こんにちは。人事・経営に役立つメディア「タレントマネジメントラボ」を運営する「タレントパレット」事業部編集チームです。

本記事では、あらゆるビジネスシーンで活用されているナッジ理論を徹底解説します。主なフレームワークやどんな課題解決に向いているのかも説明していますので、ぜひご覧ください。

ナッジとはどのような理論？

ナッジ理論とは、「相手が自発的に合理的な意思決定ができるようになる方法」を生み出すための理論です。

2008年にアメリカの経済学者リチャード・セイラー教授と法学者キャス・サンスティーン教授により提唱され、2017年にセイラー教授がノーベル経済学賞を受賞したことで、世界中から一躍注目を浴びるようになりました。

ナッジ理論の目的

ナッジ理論は本来、行動経済学に分類される理論です。経済学では以下の要素に該当する人間を合理的経済人（ホモ・エコノミカス）と定義しています。

• 計算能力と認知能力が非常に高い
• 自制心が強い
• 常に自己利益を最大化するため合理的行動をとる

しかし、人間は感情に左右されるため、必ずしも合理的行動をとるわけではありません。そこで注目されているのが、ナッジ理論です。ナッジ理論を上手く使えば、相手を自発的に良い方法へと誘導する効果を期待できます。

ナッジのフレームワーク：EAST

それではナッジ理論のフレームワークの1つである「EAST」を紹介します。EASTはイギリス政府がナッジ理論の活用で、最も効果のあった施策ポイントを以下の4つにまとめたフレームワークです。

• Easy：行動
• Attractive：魅力的
• Social：社会的
• Timely：タイムリー

これら4つの頭文字からEASTと呼ばれています。

Easy

Easyは行動の難易度を下げることで、誘導したい行動を取りやすくする要素を指します。

大抵の人間は「難易度が高いこと」や「手間がかかること」に対して、自ずと及び腰になりがちです。しかし、これらの認識さえ取り払ってやれば、行動のハードルを下げ、行動しやすくなります。

（例）会社が職場環境の向上のため、自主的に改善策の提出を求めたとしましょう。1から考える必要があれば面倒だと感じて提出者は少なくなります。しかし、選ぶ改善項目が用意され、選択するだけなら、提出しようとする者は増えるでしょう。

Attractive

Attractiveは個人が魅力的だと感じる選択肢を用意して、意図する行動に誘導する要素を指します。

大抵の人間は損したくないという意識が働くため、得だと感じる魅力的な選択肢に惹かれがちです。そのため、魅力的な条件を提示すると、相手を意図する行動に誘導しやすくなります。

（例）クレジットカードなんてなんでも一緒で、持っていればいいという人がいたとしましょう。そんな人へ「損してる」「こっちの方が得だ」と促せば、紹介されたカード会社に移行する可能性は高くなります。

• 獲得できる利用ポイントはカード会社によって違う
• このカード会社の方が断然お得

Social

Socialは社会的な行動だと意識させ、意図する行動へと誘導する要素を指します。

大抵の人間は、周囲と同じ行動をとる傾向が顕著です。以下のように、「周りの人もやっている」と促せば、相手を意図する行動へと誘導しやすくなります。

• 多くの人はこうしている
• 多くの人はこれを選んでいる

（例）納税義務は感じているが、税金を滞納し続けている人がいるとしましょう。そんな人が市区町村から、自分の住んでいる町内の高い納税率の通知を受けたとします。自分が少数派の1人だと知れば、納税しなければという意識が強くなるでしょう。

Timely

Timelyは適切なタイミングで情報を提供して、意図する行動へと誘導する要素です。

人間は向き合った出来事によって、関心事や優先順位がガラッと変わり、今までとは異なる行動をとります。しかし、そのタイミングが、必ずしもタイムリーとは限りません。適切なタイミングで必要な情報を提供することで、「今がベストタイミングだ」と認識させて意図する行動へと誘導しやすくなります。

（例）住宅購入はまだまだという人がいたとしましょう。その人に、同じ歳で住宅購入した人から、住宅購入は今がベストだと納得できる理由を聞かされたとします。そうすれば、その人は、住宅購入を検討する可能性が高くなるでしょう。

ナッジの基本的な6つの手法：NUDGES

ナッジ理論の提唱者2人が掲げた基本原則を6つ紹介します。

• N：メリットの提示
• U：結果の予測
• D：行動の初期設定
• G：評価の伝達
• E：エラーの予想立て
• S：選択肢の簡略化

ナッジのスペル「NUDGES」になぞらえられた6つの基本原則は、ナッジ理論の有効活用に欠かせない情報です。各原則を理解すれば、ナッジ理論を理解しやすくなります。

iNcentives：メリットの提示

最初の頭文字Mは「iNcentives（インセンティブ）」で、メリットの提示を意味します。

ビジネスシーンにおいてインセンティブといえば、報奨金制度がイメージされます。しかし、ナッジ理論では金銭的インセンティブでは、強制的な行動を促すことはNGです。ナッジ理論におけるインセンティブは、以下の内容を指します。

• 行動によって得られるメリット
• 行動しないと被るデメリットの回避

メリットは行動を決定させるために不可欠な指標の1つです。企業においては、行動におけるiNcentivesの分析が重要になります。

Understanding mappings：結果を予測させる

2つ目のUは「Understanding mappings」で、結果を予測させることを意味します。

人を意図した行動に誘導するには、その行動によって得られる結果を明確化することが重要です。そうすることで、相手がその行動を取った場合と、取らなかった場合の結果を想定できます。

• その行動をとればこんな好結果が得られる
• その行動を取らなければ好結果が得られない上、悪い結果を招く可能性がある

選択した行動で得られる結果を想定させて、良い結果へと誘導することがナッジ理論の基本原則になります。

Defaults：行動を初期設定する

3つ目のDは「Defaults」で、行動を初期設定することを意味します。

「行動を初期設定する」とは、誘導したい行動を初期設定（デフォルト）にすることです。人間は現状維持を好む傾向があり、余程のことがない限り、同じ環境を維持したがります。

スマホから、iPhoneへの乗り換えをためらう利用者が少なくないのが良い例です。iPhoneへの憧れはあるけど、使い方が異なるため、使いにくくなる状況を嫌い、そのままスマホを自動継続する人は少なくありません。

この性質を利用して、初めから誘導したい行動を選択させることが「行動の初期設定」です。

Give feedback：評価を伝える

4つ目のGは「Give feedback」で、評価の伝達を意味します。

相手に「選択した行動でどのような結果を生んだか」の評価を伝えれば、行動の効果を実感させることが可能です。効果があったと認識させれば、次回の行動へも誘導しやすくなるでしょう。

また、このGive feedbackには、相手の自己開発スキルを高める効果がある点も見逃せません。行動に対する結果を短期スパンで細かに評価することで、相手に自分を客観的に見る癖付けができます。

自分で改善点や反省点を自覚できるようになるでしょう。

Expect error：エラーを予想立てる

5つ目のEは「Expect error」で、エラーの予測立てを意味します。

ナッジ理論を活用すれば、必ず意図した行動に誘導できるとは限りません。人間はわかっていても、うっかりミスをすることがあります。そんなミスを予想して、回避できる行動に誘導できれば、うっかりミス（エラー）の回避が可能です。

服用中に数日間、服用が禁止されている薬があるとしましょう。この場合、服用が癖になっているため、うっかり服用することも考えられます。これも、期間中に偽薬を渡しておけば、うっかりミスの回避が可能です。

Structure complex choices：選択肢の簡略化

最後のSは「Structure complex choices」で、選択肢の簡略化を意味します。

選択肢が複雑になると、相手を意図する行動に誘導しづらくなります。この「選択肢の簡略化」は、複雑な選択肢を簡略化して、特定の選択肢に導くテクニックです。

近年のファミレスは豊富なメニューを取り揃えています。注文を選ぶ楽しみはありますが、その反面、注文に迷ってしまうことにもなるでしょう。しかし、「店長オススメ」「期間限定メニュー」といった工夫をすれば、店舗はお客を注文してほしいメニューへと誘導できます。

ナッジ理論の活用だけで終わらない、あらゆる人事データを統合して分析

人材の能力向上や企業力向上のために、活用を検討している会社も多いでしょう。そこで、併せて活用してほしいのがタレントパレットです。

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ナッジを活用するポイント：BASIC

次はEASTとならぶフレームワークと言われる「BASIC」を紹介します。

BASICはPDCAサイクルに即した、プロセス管理に基づくフレームワークになります。これが、効果のある施策ポイントをまとめただけのEASTと異なる点です。

初めてナッジ理論を実践するなら、PDCAサイクルに即したBASICの方が使いやすいかもしれません。

BASICのPDCAは、以下の5ステップです。

1. 行動
2. 分析
3. 戦略
4. 介入
5. 改善

Behavior：行動の観察

まず着手するのが「Behavior（行動の観察）」です。実施するのは以下の2つになります。

• 課題の特定
• ターゲット行動の設定

できる限り行動プロセスを細かい要素に分解して、その中から問題となる行動がなにかを観察します。観察時には、どんな課題を解決したいかを明確化（課題の特定）しておきましょう。

そうしなければ、どんな行動が課題に関わってくるかがわからず、どんな行動をターゲットにすべきかを設定できません。

行動の観察でターゲット行動を特定した後は、目指そうとするアウトカム（成果）を設定してください。

Analysis：分析

「Analysis（分析）」はターゲットとした行動をなぜ取るのかを、行動経済学的に分析します。

行動経済学とは、人間の直感的・感情的判断による行動が、市場や周囲の人にどんな影響を及ぼすかを研究する学問です。企業では人材力・企業力アップにつながる学問として捉えられています。

この分析目的は、課題を引き起こす行動を取る原因には、どんな心理的・認知的要因があるかの特定です。人間の直感的・感情的判断による行動には、認識の歪みや偏りによる先入観や偏見が大きく影響してきます。

ターゲットとなる行動をより良い方向に誘導するためには、この原因特定は欠かせません。

Strategy ：戦略設計

「Strategy（戦略設計）」では、ターゲット行動の解決方法を行動経済学の知見から検討します。

先の分析結果で得たターゲット行動を引き起こす心理的・認知的要因を改善し、望ましい行動へ誘導するアプローチ方法を決定する段階です。このアプローチ方法は強制的なものではなく、あくまで自発的な選択を促すものでなければなりません。

「相手が自発的に合理的な意思決定ができるようになる方法」になるように、複数の中から解決方法を絞ってみましょう。

Intervention：介入

「Intervention（介入）」は、先の戦略設計で絞った解決方法を実践して、その効果を検証する場です。

ここでの目的は、どの解決方法が最も効果的かを明確化することにあります。最終的段階となる「Change（検証と改善）」に移るために、この段階での効果検証はBASICにおける肝となるでしょう。

この検証で思ったような効果がなかった場合は、ここまでのプロセスのどこかで間違った結論に至っていることになります。再度、各プロセスの結論に至った経過を見直し、問題箇所からやり直すようにしてください。

Change：検証と改善

最終段階となる「Change（検証と改善）」では、先の検証で最も効果があった解決方法をどう展開するかを検討する場です。

解決方法による効果を踏まえた上で、その効果が及ぼす長期的な影響について考察してみましょう。ここで、その解決方法の実施規模を拡大して、本格的に展開するかを判断してください。

導入すると決まれば、解決方法の実施に必要な以下の計画を立てましょう。

• 施策のアプローチ方法
• 展開範囲
• 監視方法
• 評価方法
• 維持・管理方法
• 結果の普及方法

ナッジを活用している事例を紹介

現在、ナッジ理論はあらゆる分野で活用されており、その効果が確認されています。

どんな分野で、どんな問題解決のため、どれくらいの効果が出ているかを知れば、実施検討している人には大きなヒントとなるでしょう。

今回は5つの事例を上げて、その取り組み方法と効果を紹介します。

事例1.省エネ化への取り組み

環境省はナッジ・ユニットBEST（Behavioral Sciences Team）の事務局を務めており、ナッジ事業の展開にも力を入れています。その1例が省エネ化への取り組みです。

環境省は省エネ型冷蔵庫の購入に関して、以下の4点のいずれかを訴求したリーフレットを行政窓口等の手続き時に配布しました。

• 金銭的利得
• 損失回避
• 社会規範
• 非金銭的利得（環境配慮訴求）

その結果、配布していないグループよりも、省エネ型冷蔵庫の購買が4％向上しました。環境省は他にもあらゆる分野で戦略分析を実施して、その結果を公表しています。

事例2.レジ袋有料化にともなう取り組み

原材料となるプラスチックが環境悪化の原因となることから始まったレジ有料化ですが、有料でも購入する人は未だにいます。

削減に賛同したコンビニが実施したのが、「基本はレジ袋を配布せず、必要な人だけ申告カードを提出してもらい配布する」方法です。これは経済産業省の実証実験により「基本はレジ袋を配布して、不必要な人に辞退カードを提出してもらう」方法よりも、レジ袋の削減に有効だと実証された方法になります。

また、カードをなくした後も、レジ袋辞退率は62.8％と実施前の24.5％を大きく上回っている点にも注目です。「行動を初期設定する」ナッジ理論を活用した良い事例と言えるでしょう。

事例3.お知らせ配信を促進する取り組み

今では各サイトでは恒例となっている「お知らせ配信」ですが、厚生労働省でもナッジ理論を活用して各種情報の定期配信の促進に取り組んでいます。

取り組んだのはナッジ理論の「選択肢の簡略化」を応用した方法です。配信時に「今後のお知らせを希望しない」という単一質問を記載することで、定期配信の希望者を促進しました。

また、質問は見せ方によって同意率が異なります。

このケースだと「今後のお知らせを希望する」という質問より、配信希望者が44.5％増加するという結果を元に質問事項を設定している点も秀逸です。

事例4.食品ロス削減の取り組み

日本国内では年間570万トンの食品廃棄があり、深刻な食品ロスを生んでいます。この食品ロス解消に取り組んだのがIT業界世界最大手のGoogleです。

Googleでは従業員食堂で使用する皿を、従来より約2.5cm小さいものに変え、最大7割の食べ残し削減を成功させました。皿を小さくすることで食べ残しを減少できるのは、イリノイ大学の研究結果でも実証されています。

以前より食事量が少なくなったことが普通（デフォルト）になれば、今後も食品ロスの削減継続が可能になるでしょう。これも「行動を初期設定する」ナッジ理論を活用した取り組みの1つです。

事例5.受診率向上のための取り組み

医療現場でも精密検査の受診率向上のために、ナッジ理論を活用した取り組みが実施されています。

東京都八王子市では、検診受診後の結果で「要精密検査」と診断された受診者の2割が、下記のような理由から検査を受けていませんでした。

• 検査が大変そう
• 時間がかかりそう
• 費用がかかりそう

そこで受診率向上のために取り組んだのが、医師による受診勧奨の実施です。検査結果を説明する際に精密検査の内容や必要性を説いて、その場で予約を促すことで受診率向上につなげています。

この取り組みはまさに、受診者の関心が最も高くなるベストタイミングで有用な情報を提供して、検査受診へと誘導するナッジ理論の応用です。

ナッジ理論が役立つ場面

ナッジ理論には、相手が自発的に良い方法を選択する効果が期待できます。
しかし、実際にどんな場面で、どのように役立つのか、全く想像できないという人はいるでしょう。ここでは、ナッジ理論が役立つ場面を具体的に紹介します。

すぐに結果がわからないとき

ナッジ理論の活用は、「すぐに結果が出ないこと」への誘導に効果を発揮します。

人間は取り組んだことに対して、すぐに結果を求めがちです。そのため、直ぐに結果が得られないことへの参加は消極的になります。

この際も、ナッジ理論による以下の手法を用いれば、参加への誘導が可能です。

• メリットの提示
• 結果を予測させる

参加することで得られるメリットを明確にし、結果によって得られるメリットを予測させれば、参加へと誘導できます。

また参加することのメリットを理解し、参加がデフォルトとなれば、今後もためらわず参加するようになるでしょう。

自分で選択することが難しいとき

「自分で選択することが難しいと感じる」ときも、ナッジ理論の応用が役立ちます。

人間はどうしても、責任やストレスを感じることを避けがちです。自由意志で選択を任せると、そんな選択肢を選ぶことはないでしょう。

あなたが意図する選択肢がこのケースに該当するときは、下記のナレッジ理論の応用がおすすめです。

• メリットの提示
• 結果を予測させる
• 選択肢の簡略化

前者の2項目の効果は先に説明したとおりですが、この2つを実施した上で、選択肢を少なくするのも効果的です。

選択肢を少なくすれば、選択しづらいものでも選びやすくなります。

フィードバックがないとき

「取り組んだことに対して評価のフィードバックがない」ときも、ナッジ理論の活用が効果的です。

人間は取り組んだことに対する評価がなくては、適切な行動が取れたか判断できません。

達成感も損なわれるでしょう。そうなると、取り組む姿勢も無気力となり、期待した結果を生む出すことも難しくなります。

こんな場面が多い場合は、ナッジ理論の基本手法である「評価を伝える」を応用した改善が効果的です。きちんと結果に対する評価をフィードバックすることで、意欲的に取り組むようになります。移行の取り組みも、好結果につながるでしょう。

ナッジ理論が役に立つビジネスシーン

次はナッジ理論の効果をさらに具体化して、ビジネスシーンで役立つ場面を紹介します。

ナッジ理論はあらゆるビジネス分野で活用されており、その活用シーンも様々です。ここでは全分野で共通して役に立つビジネスシーンを紹介します。

人事部や採用部門の担当者には、有益な情報になるでしょう。

社内のコミュニケーションシーン

社内コミュニケーションの円滑化と活性化は、チームワークを高めて業務効率を上げるために欠かせません。

各企業もあらゆる手法を活用して、円滑化と活性化に努めていることでしょう。この社内のコミュニケーションシーンにおいても、ナッジ理論の活用が効果的です。

ここで活用してほしいのは、フィードバックの徹底になります。チーム内で仕事への評価や改善点を話し合うことで、個人は以下の効果が得られるでしょう。

• 仕事に対する意欲の向上
• 自己開発の向上

これらは、共に企業の業績アップにも直結します。また、意見交換が活発になればコミュニケーションの円滑化と活性化も実現可能です。

マーケティングシーン

マーケティングにおいても、ナッジ理論の活用は有効な効果を生み出します。良い例が定期的に配布するメールマガジンの配信者数の促進です。メールマガジンは商品やサービスの販売ツールのため、配信者数は多いに越したことはありません。

メールマガジンの配布を任意ではなく、自動登録に切り替えてみましょう。そうすればメールマガジンの配信を拒絶するユーザーを回避でき、配信者数を増やせます。登録解除には手間がかかるので、デフォルトを維持したい心理が働き、大半の配信者数を維持できるでしょう。

またポイント獲得など付加価値をつければ、Attractive効果でポイントを貯めようと来店頻度の増加も期待できます。

営業シーン

営業で頭を悩ますのが価格交渉です。ナッジ理論の「選択肢の簡略化」と松竹梅の法則の併用で、希望価格での取り引きへと導けます。

複数出した見積価格がどれも大差ない状態だとどうでしょう。顧客には迷いが生じ、希望する見積もりへ誘導しづらくなります。

見積数を限定した上で、下記の3点に注意した見積を作成してください。

• 価格が異なる3パターンの見積もりを提示
• 1つは極端に高い価格設定
• 選んでほしい見積もりは中間の価格設定

これで、上位・下位を避けて無難なものを選ぶ人間心理に基づく松竹梅の法則が作用し、顧客を無難な中間の見積に誘導できます。

ナッジ活用には意思決定バイアスの理解が必要

ナッジ理論で相手が自発的に良い方法を選択するように誘導するには、現状の行動を取る原因である下記要因（バイアス）の特定が必要です。

• 心理的要因
• 認知的要因

これらバイアスの歪みや先入観を理解すれば、より的確な行動修正へのアプローチが可能になります。

最後にナッジ理論に欠かせない、5つのバイアスを紹介しましょう。

現状維持バイアス

現状維持バイアスはリチャード・ゼックハウザーとウィリアム・サミュエルソンが提唱した理論です。

損失や失敗を恐れるがゆえに現状維持を望み、未知のことや変化を受け入れない心理状態を指します。そして、その背景に見られる心理が以下の2つです。

• 損失回避性
• 保有効果

損失回避性は利得を得て生まれる満足感より、損失で生じる不満感の方が大きく感じてしまう性質、保有効果は所有物に対して通常よりも高い価値を見積もる傾向を指します。

具体的な行動例は下記のとおりです。

• 同じメニューしか頼まない
• 新商品を受け入れない

現在バイアス

現在バイアスとは、以下の2つの価値を比較したとき後者を選んでしまう心理特性を意味します。

• 1年後に得られる110万円
• 今すぐ得られる100万円

人間には将来得られる価値を過小評価し、すぐに得られる価値を過大評価する現在志向の傾向があります。この心理が影響して、頭では前者の価値の方が高いとわかっていても、実際は価値の低い後者を選んでしまうのです。

また現在バイアスの傾向が強い人は、以下のような行動をとる傾向が強くなります。

• 立てた計画を予定通りに実行できない
• 物事への取り組みを先延ばしにする

具体的な行動例は以下のとおりです。

• 2ヶ月後の減量成功よりも目先のスイーツ
• 受験勉強よりも見たいテレビドラマ

同調現象

同調現象とは、以下のような行動を取りたがる心理特性です。

• 社会規範に倣った行動
• 周囲の人達と同じ行動を取る

NESTでは同調現象を活用したSocialが、効果のある施策ポイントとして挙げられています。また、この心理が働く背景には、下記心理が影響しているのも重要なポイントです。

• 周囲の行動からの逸脱で感じる損失回避性
• 多数派に入ることで得られる安心感

特に個よりも和を重んじる風遊のある日本は、同調現象が起きやすいとされています。具体的な行動例は以下のとおりです。

• 行列のできた店舗に行きたがる
• コロナで起きた自粛警察

フレーミング効果

フレーミング効果とは、同じ内容の情報を伝達しても、提示方法で全く異なる意思決定をすることを指します。

ある新薬の効果を伝達したとしましょう。その際、下記のどちらの言い方をするかで、聞いた人が受ける印象は全く異なります。

• 80%もの患者に効果があった
• たった20%の患者にしか効果がなかった

前者なら好意的な印象を持ちますが、後者なら否定的な印象が強くなるでしょう。

以上のように焦点（フレーム）の当て方で、人は異なる意思決定をすることから、フレーミング効果と呼ばれるようになりました。

選択肢過多

選択肢過多とは、選択肢が多すぎることで選択が困難になることを指します。

ショッピングを楽しむ買い物客にとって、品揃えが充実している店舗は魅力的です。その反面、買い物客は中から1点選ぶのに苦労するデメリットが生じ、購入率の低下を招きやすくなります。

これは、社会心理学者アイエンガーとレッパーの研究結果で実証済みです。研究結果から、選択肢が多い方が購入率が低くなることが見て取れます。

• 商品が6種類：29.8％
• 商品が24種類：2.8％

多くの選択肢の中から商品を選ぶには時間と労力がかかり、ストレスになるのが原因です。

まとめ

ナッジは、相手が自発的に合理的な意思決定ができるようになる方法を生み出す理論です。これによって人事課題の解決が図れます。

実際に活用するには理論への理解を深める必要がありますが、企業は活用を検討すべきでしょう。

それに加えて、あらゆるシステムのデータを統合して分析できるタレントパレットを導入すれば、人事課題の解決で根拠のある施策が打てます。ぜひ両ツールの活用実施を検討してください。

タレントパレットのHPはこちら