こんにちは。人事・経営に役立つメディア「タレントマネジメントラボ」を運営する「タレントパレット」事業部編集チームです。

ベンチャー的企業の経営に求められているのは、ダイナミックケイパビリティです。ダイナミックケイパビリティとは環境変化に応じた企業変革の必要性であり、実現できれば企業は時代に合わせた市場ニーズに対応して競合他社への優位性をキープできます。

本記事では、ダイナミックケイパビリティの概要やメリット、導入事例をお伝えします。

ダイナミックケイパビリティとは？

ダイナミックケイパビリティは、外部環境の変化に応じた企業の変革の必要性を概念化した経営理論で、カリフォルニア大学バークレー校のデイヴィッド・J・ティース氏によって提唱されました。

その後発表された「ものづくり白書2020」でダイナミックケイパビリティは「環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力」と定義されています。また、ダイナミックケイパビリティ成功の具体例として日本国内の有名企業がいくつか取り上げられたことから日本での注目度が高まりました。

ダイナミックケイパビリティは先進的な一部の企業ではなく、中小企業を含めたすべての企業にとって必要不可欠な概念とされており、日本でもすでにティース氏の理念に基づいた変革プランが導入されています。

オーディナリーケイパビリティとの違い

ダイナミックケイパビリティと類似していると勘違いされている概念がオーディナリーケイパビリティです。混同されがちですが、意味は大きく異なります。

第一に、オーディナリーケイパビリティの対象はローカルリソースです。予算や人材、物品などトータルの自社資源のつながりを見直し、有効活用のためのシステム再編を表しています。

またダイナミックケイパビリティとオーディナリーケイパビリティは、目を向ける要素が「外部か内部化」という点で異なっており、両立も可能です。

さらに企業変革の観点では、外部要因を変数として考慮に入れたダイナミックケイパビリティのほうがより実践的であり、多くの企業にとって差し迫った至上命題として認識されています。

ダイナミックケイパビリティが求められる背景

経営戦略理論の1つとして提唱されたダイナミックケイパビリティは時代の流れとともに洗練され、体系化されて多くの企業で取り入れられてきました。ダイナミックケイパビリティが企業課題として認識される背景を見ていきましょう。

不確実な社会状況

世界は次第に安定性・確実性を失い、不安定な時代に突入しています。

紛争や食糧難、有名企業の倒産に通貨の暴落など、地球規模では毎秒単位で複雑なイシューが発生しています。変化に対応できない個人や企業は容赦なく淘汰され、居場所を失っています。

2020年初頭から続く新型コロナウイルスのパンデミックは想定を超える規模で経済を停滞させ、多くの企業を経営危機に追い込みました。あるいは、遠い海の向こうで起きたささいな金融不安であっても、やがて必ずビジネスの波に乗って国内に伝わります。

つまり、目まぐるしい変化を予測できず飲み込まれることは企業にとって大きなリスクです。1歩先の未来すらも見えない時代だからこそ、起こりうるあらゆる変化を予測し柔軟に対応するダイナミックケイパビリティの発想が求められています。

デジタル技術やテクノロジーの発展

ビジネスにおける大きな不確定要素は技術革新です。特にデジタル分野での技術革新は目ざましく、クラウドを活用した宅配システムなど20年前には考えられなかったテクノロジーが次々と実装され、個人の生活を支えています。

テクノロジーの発展の背景にあるのは顧客ニーズの変化です。つまり、技術革新の波に乗れない企業は顧客ニーズに的確に対応できず、淘汰されるのが必然です。

また社内レベルでも経理や労務、人事など管理システムにIT技術が導入され、仕事の様式が大きく変わることもあるでしょう。DX化を含めた社内変革に適応できない従業員は評価を下げられたり、環境の変化からストレスを溜め込んだりと労働環境が悪化してしまいます。

ダイナミックケイパビリティの理念を企業全体で取り入れることで従業員の意識変革を促し、外部要因による変化に強い体質の醸成が重要です。

グローバル化する経済

今や経済や金融、あらゆる企業活動は地球規模でつながっており、外資系企業でなくても国内外の変革ニーズへの対応が迫られています。

グローバル経済への適応は中小企業にとっても重要な課題です。どの分野でも市場はつねに海外に向けて開かれており、中小企業も含め海外企業との競争に勝たなければ容赦なく淘汰されてしまいます。海外向けコンテンツの制作・販売に軸足を置いている企業にとって、グローバル市場への適応は文字通り死活問題でしょう。海外企業に対する優位性が示せない企業は国内の顧客からも見放されます。

既存顧客をつなぎとめるためにも、グローバル市場への迅速な適応は重要です。

多様化する顧客のニーズ

技術革新やライフスタイルの変化に伴い顧客ニーズは多様化しており、その変化をとらえられない企業は市場から追放されます。たとえば、オンライン完結のサービスを望んでいる顧客が多数を占めているのに対面型のフォローにこだわっていてはニーズに対応できず、顧客の囲い込みや市場開拓のニーズを逃してしまうでしょう。

これからのマーケティングは営業の専門分野ではなく、全社をあげて取り組むべき課題です。そのためにはすべての従業員がダイナミックケイパビリティの理念を共有し、スキルを向上させる体制作りが重要です。

ダイナミックケイパビリティの元となる理論

ダイナミックケイパビリティの土台には「資源ベース理論」と「戦争戦略理論」の2つの理論があります。それぞれについて詳しく掘り下げましょう。

資源ベース理論

資源ベース理論は企業が現在保有している経営資源（人材・資金・コンテンツなど）に着目し、企業の市場競争力を測る経営理論です。

資源ベース理論では「経済的価値（Value）」「希少性（Rarity）」「模倣困難性（Imitability）」「組織力（Organization）」の4つの指標で経営資源の質を評価します。4つの指標の頭文字を取った「VRIO」が資源ベース理論における中核概念です。他の企業では真似できないオンリーワンの資源を持ち、コンテンツとして発信できる企業が市場競争力が高いと評価されます。

資源ベース理論によって企業ごとの強みやオリジナリティを視覚化できる反面、企業固有のリソースに重点を置きすぎるために外部要因との関連性が見出しにくい点がデメリットです。

戦争戦略論

戦争戦略論では、企業競争力はつねに市場のパワーバランスによって決まると考えます。そのうえで5F分析を行い、現在の市場の中で企業が取るべき戦略を具体化するのが戦争戦略論の基本プロセスです。

5F分析では新規参入企業の脅威、売り手の交渉力、買い手の交渉力、代替品の脅威、既存企業間の競争の5つを数値化し、市場において優位性をキープできるポジションを導き出します。

市場の変化に応じて企業が取るべき戦略が変わるため、内的要因に注目した資源ベース理論よりも柔軟な戦略と言えるでしょう。

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ダイナミックケイパビリティの3つの要素

ダイナミックケイパビリティは感知、捕捉、変革の3つの要素から成り立っています。ダイナミックケイパビリティを支える3つの要素を詳しく見ていきましょう。

感知（Sensing）

感知（Sensing）は、市場や自社の周辺で「今、何が起きているのか」を的確にとらえる能力です。社会情勢や顧客ニーズの多様化、新規の技術革新など、市場を含めた変化を敏感にキャッチすると自社の現在地のとらえ直しにつながり、次にとるべきアクションを可視化できます。

捕捉（Seizing）

自社が現在保有する経営資源を可視化し、再構成・再利用を行うことで新たな付加価値を生み出す能力が捕捉（Seizing）です。新規リソースの調達以前に、まずは内部リソースを客観的にとらえ直し、「目の前にあるリソースでどのような価値が生み出せるか」をデータ化することで自社の強みや競合他社と比較した優位性の共有につながります。ひとつひとつは陳腐化したリソースであっても、視点や組み合わせを変えて再利用および再構成することによりまったく新しい価値の創造が可能です。

変革（Transforming）

変革（Transforming）は、市場における競争優位性をゴールとして、すでに保有している経営資源の再構築や変容を具現化する能力です。時代とともに市場シェアを奪われた企業であっても、変革（Transforming）を効果的に実践することで顧客に革新的な付加価値を提供し、競合他社への優位性を確保できます。

ダイナミックケイパビリティの導入事例

具体的な導入事例を検証することで自社での導入後の効果測定が可能です。ダイナミックケイパビリティの理念はすでに多くの国内企業で導入されており、成功事例が蓄積されています。そこで国内企業におけるダイナミックケイパビリティの導入事例を見ていきましょう。

インテリア販売企業の取り組み

Aは国内でも有名なインテリア販売メーカーでしたが、インテリア業界の特性上、時間的コストの大きい対面型の営業・販売に偏ってしまう課題を抱えていました。長年の課題解決のため、Aではダイナミックケイパビリティを導入し、営業や問い合わせ、アフターフォローのオンライン化を整えました。

その結果、顧客側の利便性が向上し月単位の問い合わせ件数が増加し、成約率の安定した上昇に成功しました。また、オンラインシステムを整えたことで従業員の労働コストが削減され、リソースの有効活用を実現しています。

フィルムメーカー企業の取り組み

Bは国内大手のフィルムメーカーとして安定した知名度と市場シェアをキープしてきました。写真技術のデジタル化に伴うフィルムの長期的な需要減少を見据え、フィルム製造で培った自社のコア技術を医薬品開発や化粧品研究など他業種に転用し、事業拡大を決断します。

その結果、大手メーカーならではの基礎研究や技術力が市場で高く評価され、スキンケア用品・医薬品の分野で新たな付加価値を生み出しました。自社リソースの再利用・再構築で市場開拓に成功した具体例です。

ダイナミックケイパビリティの今後の課題

ダイナミックケイパビリティはまだ歴史の浅い理論であり、導入にあたってはいくつかの課題が指摘されています。ダイナミックケイパビリティの導入で企業が意識すべき課題を見ていきましょう。

社会の変化を読み取ることが難しい

ダイナミックケイパビリティの本質は変化への対応力です。市場の動向や競合他社のシェア率、新規テクノロジーなど、予測すべき要素は非常に多くなおかつ不確実性が高いため、すべてを正確に予測するのは難しいのが現状です。

今後、企業にはAIやデータサイエンティストを活用した理論的な未来予測のスキルが求められます。

必要な人材確保が難しい

エンジニアやプログラマー、データサイエンティストなど、ダイナミックケイパビリティの実践には専門職の登用が不可欠です。しかしながら、DX化や業務効率化が浸透していない企業の場合、専門職の絶対数がそもそも不足している可能性があり、人材確保には非常に時間がかかります。

人材が不足しているならまず、プロジェクトあたりの必要人材を職種ごとに可視化し共有するなどシステム作りに向けた工夫が必要です。

経営資源に限りがある

中小企業の場合、ダイナミックケイパビリティの必要性がわかっていても経営資源の制約のせいで導入に踏み切れないケースがあります。

ダイナミックケイパビリティでは必ずしも大規模なリソースは必要ありません。まずは自社リソースをまとめて可視化・共有し、現状のリソースでできることから考えることで建設的な議論が可能です。

まとめ

ダイナミックケイパビリティは企業の変革能力であり、時代や環境の変化に柔軟に適応できない企業は市場原理によって淘汰されます。規模の大小にかかわらず、すべての企業には的確な現状分析から市場や顧客のニーズを導き出し、未来志向でシステムを変革できる能力が必要です。

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