コンピテンシーとは何か

コンピテンシーとは高業績者の行動特性を意味します。高業績者の行動には、知能や出身校、年齢や性別に関わらず共通する傾向がみられることがわかっています。それをアセスメントテストや行動観察、インタビューなどで調査・分析し、行動特性としてまとめたものがコンピテンシーです。

コンピテンシー評価とは何か

コンピテンシー評価の概要と他の評価基準との違いについて、以下で説明します。

ハイパフォーマーの行動特性をもとに評価基準を作成する手法

コンピテンシー評価とは、高い業績を上げている社員（ハイパフォーマー）に共通する行動特性を基準として、評価基準を作成する手法です。コンピテンシー評価では高業績者の能力にくわえて行動特性も把握し、他の社員の評価基準に設定します。この時社員への聞き取りや分析を十分に行うことがコンピテンシー評価のポイントとなります。

職能資格制度（能力評価）との違い

従来の評価基準である職能資格制度はジェネラリストとしての総合的な能力の度合いによって最終評価が決定されます。評価項目が「責任感・確動性・協調性・積極性」など抽象的な概念のため、評価しにくいというデメリットがあります。くわえて、長期継続勤務者の人件費が高くなりがちです。
コンピテンシー評価では普段の行動が主な評価指標となるため、明確で具体的な基準による評価が期待できます。

日本企業でのコンピテンシー評価の流れ

コンピテンシー評価は、人事評価システムの1つとしてアメリカを中心に企業への導入が始まりました。日本では1990年代から導入が始まり、2000年頃には大企業を中心に導入が進みました。評価対象となる社員の設定や目的は企業によって異なります。

コンピテンシー評価を採用するメリット

コンピテンシー評価を採用する4つのメリットについて、以下でそれぞれ解説します。

人材育成の効率化を図れる

コンピテンシー評価では実際に成果の高い社員の「行動」を評価の基準に設定することによって、現場にあった実践的な評価基準に基づいた評価が可能です。くわえて、成果主義とは異なる評価基準を取り入れることができます。

具体的な評価基準により評価が容易になる

コンピテンシー評価において評価基準とするものは、責任感や協調性など特性の抽象的な概念ではなく、具体的な行動です。そのため、管理職が社員を評価しやすくなります。
また、評価を受ける社員も自らの行動についての評価になるため納得しやすく、不満が生まれづらくなります。

人材マネジメントが容易になる

コンピテンシー評価を導入すれば、職能資格制度や成果主義評価とは異なる指標で評価できるようになります。そこから、適材適所の人員配置や教育など、効率的な人材育成の促進につなげることが可能です。
社員の適性を評価するため、適材適所の人材配置がより容易になるのです。

評価対象の社員の納得を得られる

コンピテンシー評価の導入によって社員は、自分が業績を上げるために目指すべき、具体的なモデル像を描けるようになります。評価基準が具体的なため、評価の理由にも納得しやすいでしょう。

コンピテンシー評価を採用するデメリット

コンピテンシー評価を採用する3つのデメリットについて、以下でそれぞれ説明します。

導入までのハードルが高い

コンピテンシー評価には定型のテンプレートがありません。企業独自のコンピテンシー定義と評価基準を、担当部署や職種、社内の等級などから設定し、細かく具体的に示す必要があります。評価基準を確立するまでに、高業績者の行動を分析し、評価モデルを開発し、テストをして調整してから導入するという手順を踏むため、運用まで手間と時間がかかります。

設定した評価基準が「正しい」とは限らない

設定したコンピテンシー評価基準が業績アップにつながる適正なものかどうかは、検証を重ねなければ判断できません。コンピテンシー評価を設定・運用するだけでなく、業績が上がるように調整が必要です。

環境に応じて改定やメンテナンスが必要

コンピテンシー評価基準は会社や部署、社員の年齢やスキルなどによって異なるため、サンプルをそのまま使えるわけではなく、環境にあわせて改定する必要があります。また、環境が変化した場合はコンピテンシー評価基準も変更するといったメンテナンスが必要です。

コンピテンシーモデルを作成する際の注意点

コンピテンシーモデルを作成する際の注意点について、2点解説します。

目的は業績アップ・成果

コンピテンシー評価の最大の目的は、業績アップであることを意識しましょう。人材育成や配置検討など、人材マネジメントの精度や効率を向上させる基準は副次的なものです。全基準を高レベルで達成する人材の発見はコンピテンシー評価の目的とは異なります。

基準の定期的な見直し

コンピテンシー評価における評価基準は、定期的に見直して調整する必要があります。あくまで業績を上げるための評価基準ですので、定期的に見直しを行い、業績に貢献するよう改善していきましょう。

コンピテンシー評価基準・項目を作成する5つのSTEP

コンピテンシー評価基準や項目を作成する手順について、それぞれのステップに分けて解説します。

0.事前準備：推進体制の確立

コンピテンシー評価の導入には多くの工数と時間を必要とするため、専任の開発・推進チームの結成が不可欠です。推進チームのメンバーには、部門責任者やマネージャーなどの管理者と、実際の業務で高業績を上げている社員を選定します。人事評価制度の策定は重要度の高い業務であるため、各部門で重要な役割を担う社員のアサインが効果的です。

1.評価基準となるコンピテンシーモデルを作成する

コンピテンシーモデル作成方法は以下の3つです。高業績者の実態と理想を掛け合わせてモデル化するのが現実的だといわれています。

1. 高業績者の能力と行動を分析するために、対象者の上司や同僚にヒアリングする
2. 管理職や経営者の理想像を追求しモデルを作成する
3. 上記2つを掛け合わせて評価基準を作成する

以下は具体的な流れです。

ハイパフォーマーの行動特性分析とデータ収集

高い実績を持つ社員の行動パターンを詳細に分析します。日々の業務における具体的な取り組み方、成功のための行動選択、意思決定の基準、問題への対処方法などを綿密に調査します。比較検証のため、一般的な実績の社員についても同様の調査を行うと、より明確な特徴が把握できます。

企業理念・経営戦略に基づく理想的人材像の定義

組織の根本的な価値観と将来展望に基づき、求められる人材像を具体化します。その際、コンピテンシー・ディクショナリー（6領域・21項目のモデル）を参考にしながら、自社固有の方針や目標に即した評価要素を選定します。ただし、現場の実態から大きく乖離しない、実現可能な基準設定が重要です。コンピテンシー・ディクショナリーの詳細については、後ほど解説します。

実態と理想を統合したコンピテンシーモデルの策定

現場での成功事例から得られた実践的な要素と、組織として目指すべき理想的な要素を組み合わせた評価モデルを構築します。この方法により、現実的で且つ組織の発展に寄与する評価基準を確立できます。

2.評価基準項目を作成する

モデル分析後、分析内容を評価基準項目に落とし込みます。評価基準項目は企業ごとのオリジナルを作成することが理想です。コンピテンシー項目は多岐にわたり、モデルを一から設定すると時間や手間がかかるため、一般的なモデルケースの活用をおすすめします。モデルケースについては後述します。

3.コンピテンシー項目ごとに評価レベルを5段階に分ける

レベル分けにより、人事評価や採用などに活用する際、対象者がどのくらいコンピテンシーを満たしているか確認できます。5段階のレベル分けが一般的です。自社の状況や社員の平常時の様子などを踏まえ、自社にあったレベル分けを検討します。

レベル1：受動行動

他者からの具体的な指示を必要とする段階です。自発的な行動は少なく、上司からの具体的な指示を受けてから行動を起こします。業務の基本的な遂行は可能ですが、主体的な問題解決は難しい段階です。

レベル2：通常行動

求められる基本業務を着実に実行できる段階です。「ミスなく遂行する」という意識を持ち、基本的な責任を果たせます。ただし、業務改善や新しい取り組みへの主体的な関与は見られない段階です。

レベル3：能動行動

自らの判断で目標を設定し、その実現に向けて行動できる段階です。必要な情報収集や準備を自発的に行い、状況に応じた適切な判断のもと、計画的に業務を遂行します。

レベル4：創造行動

従来の方法や考え方を超えて、新しい取り組みを実現できる段階です。周囲を巻き込みながら部門を超えた協力関係を構築し、業務改善や効率化の実現に向け、組織に変化をもたらします。

レベル5：パラダイム転換行動

組織全体に影響を与える革新的な構想を実現できる段階です。従来の常識を覆す発想や独自の視点で現状を打破し、組織に新しい価値をもたらします。

4.社員に評価テストをしたうえで調整を行う

自社の高業績者を評価基準と照合し、高評価になるか確認します。次に、業績が中程度の社員を評価基準と照合し、高業績者との評価を比較してみましょう。複数回・複数人数でテストすると精度が高まります。テストの結果を見て、必要があれば評価項目や基準を調整しましょう。

コンピテンシー評価を活用できるシーン

コンピテンシー評価は人事評価制度や能力・キャリア開発、面接や採用に活用できます。それぞれについて、以下で説明します。

人事評価制度への活用

以下の3ステップでコンピテンシー評価を人事評価制度に活かせます。

1. コンピテンシー評価項目やコンピテンシーモデルを基準に、社員一人ひとりの目標設定を行う
2. 自己評価と上司・同僚からの評価を行う
3. フィードバックにより社員の成長を促す

面接や採用

面接の場でコンピテンシー評価を活用すれば、応募者の「行動」や根底にある「思考」、本質を把握できるため、自社にあう人材かどうかを判断しやすくなります。コンピテンシー評価を面接に活用する際は、応募者の具体的な成果と、成果を得る行動を裏付ける動機や工夫などを質問するとよいでしょう。
採用担当者の主観に寄らない公正な評価や、採用コストの削減が期待できます。

能力・キャリア開発

コンピテンシー研修を開催しましょう。目標設定によって目標達成への自発的な行動が促され、社員の成長につながります。研修後は目標の達成状況をフォローアップ研修や、上司・部下の1on1ミーティングなどでの定期的な確認が重要です。

コンピテンシー評価基準項目のモデルケース

コンピテンシー評価基準を作る際のモデルケース、採用担当者向けメディアが作成したコンピテンシー評価項目を以下で紹介します。

コンピテンシー・ディクショナリー

コンピテンシー評価基準項目のベースとして最もよく知られています。以下の6カテゴリー・約20項目をモデルケースとして使用するのが一般的です。なお、項目数は前後する場合があります。

コンピテンシーマスター評価項目

評価対象別にA～Hの8群・75項目からなります。以下、8群と主な項目を取り上げて紹介します。

WHOグローバルコンピテンシーモデル

3モデル13項目から成ります。WHOや保健に関する部分は自社に置き換えるとよいでしょう。

1. コア・コンビテンシー
1)確実で有効な方法でコミュニケーションを行う
2)自分自身をよく知り、管理できる
3)成果を出す
4)変化する環境の中で前進する
5)連携とネットワークを育てる
6)個性や文化の違いを尊重し、奨励する
7)手本となり模範となる

2.マネジメント・コンビテンシー
8)エンパワメント的で、やる気の高まった状況を作り出す
9)資源の効果的な活用を確実に行う。
10)部門組織をこえた協働を築き、推進する

3. リーダーシップ・コンビテンシー
11)WHOを将来的な成功へ推し進める
12)改革や組織的学習を進める
13)保健のリーダーシップ上でのWHOの地位を高める

※参考：三重県立看護大学紀要，11，93～99. 2007 WHOグローバルコンピテンシーモデルWHP 10Global Competency Model

コンピテンシー評価シートの書き方

コンピテンシー評価シートは、役職や等級に応じた目標行動や評価基準を明確化した自社独自の評価ツールです。社員の行動特性を客観的に評価し、記録するために活用されます。項目要素を適切に組み合わせることで、客観的で実効性の高い評価シートを作成できます。シートの作成時は、評価者と被評価者の双方が理解しやすい表現を心がけ、具体的な行動例を含めることが推奨されます。

コンピテンシー評価シートの記入項目

評価制度を効果的に運用するためには、適切な評価シートの作成が不可欠です。評価シートには、主に以下の3つの項目を含めるとよいでしょう。

1.評価項目の分類
評価基準を体系的に整理し、組織として重視する行動特性を明確に示します。一般的な評価領域（達成・行動、対人支援、マネジメント力など）を参考にしながら、自社の特性に合わせた項目を設定します。

2.具体的な評価軸
各項目について、実際の行動レベルで評価できる具体的な基準を設定します。以下は例です。
マネジメント職：「部下への目標設定と進捗管理の方法」
営業職：「顧客ニーズの把握と提案力」
技術職：「問題解決力と技術革新への貢献」

3.評価尺度の設定
評価を数値化するための明確な基準を定めます。全社共通の評価基準と、職種別の個別基準を組み合わせることで、公平性と専門性の両立を図ります。

コンピテンシー評価を取り入れた企業・自治体の事例

コンピテンシー評価を採用した国内企業の事例を、以下で3つ、紹介します。

虎の門病院

看護管理者の質の向上を目的として導入しました。「コンピテンシー・ディクショナリー」をもとに、師長や部長といった管理者のコンピテンシーを6カテゴリー16項目設け、6段階で評価しています。6段階を職級と照合し、職級ごとに必要とされるレベルがわかるように記載されていることが特徴です。
コンピテンシー評価導入にあたっては定義や事例などを明示するだけでなく、説明会を開催するなど、職員への定着に向けた取り組みも行っています。

豊田市

愛知県豊田市では平成18年（2006年）に「管理職の行動変容に向けた役割明示」として管理職に求められるコンピテンシーモデルを設定し、マネジメントのPDCAサイクルと連動して機能させています。評価項目の設定にあたっては、管理職のインタビューにくわえて市長の意見も踏まえ、階級とPDCAサイクルに応じて、25のコンピテンシー評価項目を設定しています。

カルビー株式会社

カルビー株式会社は一時面接から一対一でコンピテンシー評価を取り入れた面接を行っています。人事評価においても、2012年のコンピテンシー評価導入に伴い、職能資格制度・スキル評価制度による昇進や昇給の決定を廃止しました。
上司と部下が面談して達成目標を決定し、目標の達成度に基づいて人事評価を行うC&A（コミットメント＆アカウンタビリティ＝目標管理）を導入しています。

まとめ

コンピテンシー評価は行動特性による具体的な評価項目のため評価しやすく、評価対象の社員が目標を立てやすいなどのメリットがあります。しかし、自社にあったオリジナルの評価基準づくりは容易ではありません。

多くの大手企業で導入実績を持つタレントマネジメントシステムは、コンサルティングの知見もあります。データ活用の視点に基づき、コンピテンシーはもちろん、MBOや360度評価など、さまざまな評価形式に対応するシステムを設計しています。ハイパフォーマーの行動特性は無料のTPI適性検査などで分析し、全社的な傾向と比較することも可能です。

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